产品之路系列（11）产品持续迭代之竞品分析-菡萏如佳人

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产品持续迭代之竞品分析
- 竞品分析
- 竞争策略

产品持续迭代之竞品分析

通过产品的比较持续优化

竞品分析

什么是竞品分析？

同类型、同市场、同用户、同模式的产品中：

竞品分析：分析不同产品的定位、功能、模式、优劣；它是竞争策略的基础
竞争策略：系统性的对比拆解，剖析自己和别人存在的机会和问题

竞品分析的目的：1、辅助产品决策；2、发现产品机会；3、追赶防守
是知己知彼的基本手段，让自己站在巨人的肩膀上去思考问题，少走弯路找到机会

如何有效寻找竞品？

问：淘宝的竞品有哪些？
答：最直接和市场用户高度重叠的当然是拼多多，京东等电商；此外还有抖音、微信小程序、小红书等部分蚕食其市场的产品
采用一个用户-服务二维分析法

用户相同、服务相同：高度竞争的关系
用户不同、服务相同：普通竞争关系
用户相同、服务不同：潜在竞争关系
用户不同、服务不同：非竞争关系

以淘宝为例，使用用户-服务二维分析结果：

拼多多一开始可能是普通竞争关系，当它的体量越来越大，品牌开始往高端走，便成了高度竞争
普通竞争角色众多，淘宝的护城河逐步被拆除

当产品规模够大，你的竞品可能还存在上游产业之中，比如：长视频和短视频互相竞争，它们都属于视频服务，同时内容业务(在线阅读、漫画、直播)和视频业务也存在一定的竞争关系，所有打发时间的内容业务其实和游戏也存在一定竞争关系，它们都属于大文娱，拥有共同的用户群体。

寻找竞品的关键点：

直接竞品容易找到，单只分析直接竞品容易阻碍思路
相似服务不同用户，最容易寻找业务灵感，比如视频直播带货
同用户不同服务，进行深层分析，把握用户核心需求，有跨界机会
不同服务不同用户，不要浪费时间了

竞品寻找渠道推荐：

竞品分析框架

四大模块圈定竞品分析框架

竞争格局：主要看市场规模、各竞品的占有率、商业模式落脚点
下面是广告和视频行业的示例

弄清楚不同产品之间，核心的商业模式分类与商业模式落脚点在哪里
平台流量大：走广告、佣金
用户有粘性：走增值服务、会员
产品有售卖价值：走付费、充值
产品有交易场景需求：走电商、金融

定位对比：弄清楚目标市场(用户)定位和产品差异化价值点定位

用户的基数、用户口碑、用户画像(核心用户、主流用户、普通用户之间占比)、用户使用场景(时间、地点、什么时候用)

差异价值点包含：产品价值差异、需求偏好差异、核心功能差异、商业模式差异、用户群体差异、供给侧差异

功能对比：采用五层框架中的框架层、范围层、战略层进行分析对比

自下而上考虑，弄清楚产品整体框架、功能布局、不局限于某一个功能点，而是某类体系化功能(内容生产、账号会员、策略推荐)

迭代策略变化：按时间轴标明竞品在产品功能、运营方式、商业模式的重大调整时间点

根据策略变化找到背后的原因，帮助我们更好规划设计自己的产品

竞争策略

为什么要制订产品竞争策略？

产品市场二种情况：进入已有市场(怎么抢夺地盘)、进入新市场(怎么保持地位)

外行人：实力看着差不多，干就完了
内行人：知彼知己，通过策略手段、排兵布阵，逐步取得胜利

竞争策略模型：波特五力分析法

同业竞争者：同行竞争的激烈程度，是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展的前景所决定的

判断竞争态势：完全垄断、寡头竞争、垄断竞争、自由竞争
供应商议价能力：供应商的能力，满足以下条件的供方会具有比较强大的讨价还价能力

正面例子：独家版权类(小说IP，新闻联播)
反面例子：选秀节目、同质化的抗日神剧
买方议价能力：客户的购买能力，所以选择优质的客户是非常重要的，满足以下条件购买者具有较强讨价还价能力
潜在新进入者：一个产业，只要有市场前景，有可观利润，一定会招来其它企业的投资，这些企业就是潜在竞争者。

不同时期，新进入者威胁是不一样的

初创成长期：行业门槛、同业竞争、已入局竞争
成熟期：传统企业转型、大公司进入

通过产品生命周期来分析

潜在替代产品：和现有产品具有相同功能的产品，但是替代品能否产生替代的效果，就要看替代产品能否提供比现有产品更大的性价比。

模型总结：行业垄断、资源稀缺、客户众多、进入壁垒高、替代品缺失是波特五力模型中，竞争能力强的体现(石油、茅台、芯片)

存在问题：该模型是基于产品的核心价值和外部市场环境，缺乏一些用户等层面细节

推荐：产品宏观分析时候使用，用来分析一个企业的基本竞争状况

竞争策略模型：SWOT分析法

从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。

具体分析的时候，可以转换成二维坐标，进行分析

示例：

模型总结：基于内外部竞争环境和竞争条件的态势分析，运用这种方法分析，可以对研究对象所处的情况进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制订相应发展战略。
缺点：对产品业务有宏观分析，但放在互联网现在垂直赛道上，可能粒度不够细

互联网竞争策略模型

核心用户：需要拆分到比较细的颗粒度，有具体的用户画像
核心能力：提供给用户的核心价值是什么
迁移成本：从积累价值、用户价值、稀缺性角度去考虑
商业价值：商业模式是否多元化，效率高不高，要追求多元化和高效率商业模式(ROI)
> 平台流量大：走广告、佣金
用户有粘性：走增值服务、会员
产品有售卖价值：走付费、充值
产品有交易场景需求：走电商、金融

商业模式的规模潜力 = (愿意付费的用户规模 x 愿意付费的用户类型数 ) / 产品投入成本规模

互联网商业画布

CS 客户细分 Customer Segments ：产品核心用户群体，企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体，描绘了一个企业想要接触和服务的不同人群与组织
VP 价值主张 Value Propositions ：产品能为核心用户提供的价值，解决客户难题和满足客户需求，描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务
CH 渠道通路 Channels ：通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张
CR 客户关系 Customer Relationships：在每一个客户细分市场建立和维系客户关系，企业应该弄清楚和每个客户细分群体建立的关系类型，商业模式所要求的客户关系深刻地影响着全面的客户体验
RS 收入来源 Revenue Streams：产品盈利方式，收入来源产生于成功提供给客户的价值主张，描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（需要从创收中扣除成本），如果客户是商业模式心脏，那么收入来源就是动脉
KR 核心资源 Key Resources：资金、人才、技术、资源，是描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素
KA 关键业务Key Activities ：通过执行一些关键业务活动，运转商业模式，描绘了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情
KP 重要合作 Key Partnerships ：商业链路上的伙伴，有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得，很多公司创建联盟的方式来优化其商业模式，降低风险获取资源
CS 成本结构 Cost Structure ：创造产品投入资源，资金，人力等，描绘运营一个商业模式所需要的所有成本