OKR思考与实战 OKR正确打开方式

OKR思考与实战笔记

本文主要来自对黄勇老师课程相关学习的总结和思考，以及自己在OKR实践过程中的一些经验与复盘，很早时候就拜读过黄勇老师架构探险系列书籍以及技术博文，一直十分推崇。

快速入门

为什么要学习OKR？

OKR主要有以下四个优势：

• 1)专注：OKR使方向更加聚焦，专注解决核心问题，提倡要事第一原则；
• 2)透明：OKR让沟通更加透明，增强彼此间的信任，建立共识，达成共赢；
• 3)激励：OKR设定的目标挑战越大，成就感越大，对人的激励效果就越好；
• 4)简单：OKR理解容易且用法简答，用数据和事实说话，结果容易度量；
  OKR不只是优秀的目标管理工具，也是高效的沟通框架，更是有效的激励手段，还是自我成长思维

看看OKR的流行趋势：

OKR除了推动战略落地、优化绩效管理，还有其它几个场景：管理变革项目、激发组织创新、强化组织文化、提升管理水平

什么是OKR？

OKR是一套科学的目标管理工作法，它由O和KR两部分组成，O表示Object(目标)，KR表示Key Result

好OKR标准

遵循SMART基本原则：

O和KR分别遵循的标准：

KPI和OKR相爱相杀

下图是二者的区别：

OKR 以过程论成败，KPI 以结果论英雄
OKR 重视过程、关注成长、勇于挑战，而 KPI 关注结果、被动执行、利益挂钩，所以从员工可接受程度来看，似乎 OKR 更有“人情味”，更能体现人的价值

OKR不能做的事

目标是可以包含绩效的，但是千万不能把绩效和考核挂钩，更不要和奖金或薪资挂钩，否则OKR就会被你彻底玩坏了

比如，研发团队在交付项目时总是延期，你希望将“无延期上线”这项绩效指标放入 OKR，这样做是可以的，但你一定不要告诉团队“如果项目发生延期需扣工资，如果提前或准时上线可发奖金”，否则 OKR 就会变成一种利益驱动的工具，以后一旦缺乏利益，团队也就缺乏动力了，最终结果是 OKR 被“玩坏”了

适用场景

• 推算型、机械化的工作，更加适合用KPI，这类工作一般有现成的指令、规定和方法可以遵循
• 探索型、创造性的工作，更加适合OKR

相互结合

KPI 中包括的绩效指标一定是只看结果，而不看过程的，只要结果达到了就行，而 OKR 需要更多地关心过程，从结果中判断目标的具体达成情况。因此，我们需要打造一个“以 OKR 为主并以 KPI 为辅”的研发团队。

企业中的快速落地

使用四层目标金字塔：

我们在制定目标的时候，尽可能与上级目标保持对齐，而不是完全对齐
千万不要让HR去主导，否则很容易变成KPI2.0
企业和部门或小队实施起来难度是不一样的，请遵循下面三个步骤：

1. 一定不要强制性地去推广 OKR，更不要在大家概念不一致的情况下就大规模推广 OKR。
2. 当大家对 OKR 理解不一致时，一定要请外部 OKR 专家到企业内部做 OKR 培训，才能快速建立共识。
3. 要充分发挥你的领导力去影响身边的人，让高管们对 OKR 表示认同，让团队成员们尝到 OKR 的甜头，这才是我们作为领导者需要去做的事情。

研发团队如何实施OKR？

首先要判断研发团队的内驱力如何？主要是个人成长和团队贡献两个方面

内驱力不够的话，建立先培养或激发出一定内驱力，或者先在内驱力强的几个人身上先试实行
先决条件1：部门应该对产品的设计、开发和交付的整个过程负责
先决条件2：公司的成败很大程度上取决于产品本身的特性和表现，对销售市场环节的依赖度有限

产品型互联网公司发展路径模型：

产品型公司的发展规律告诉我们，企业往往不是依赖销售目标去牵引，而是通过产品技术竞争力去推动的

• 初创阶段：技术产品负责人要对企业希望达成的商业目标、目标客户选择，以及要解决的客户问题上，心知肚明；
  

  该阶段有意义的OKR建议：识别标杆客户、提升销售转化率、完善关键产品特性、消除量产缺陷、偿还技术债务

• PMF后阶段：首要目标就是思考同倍的资源增加能否带来同倍的业绩增长
  

  该阶段OKR建议：打造中台系统、提供数据分析能力、赋能业务团队、提升运营效率

操作指南

打造OKR土壤

团队文化是否达标

• 面对沟通时，是否公开透明？
• 面对交付时，是否信守承诺？
• 面对压力时，是否用于挑战？

在目标“制定”过程中，通过跟自己的上级、平级、下级沟通，从而实现目标对齐。在目标“执行”过程中，我们需要不断跟踪目标的进度，一旦有调整就需要及时沟通。在目标“评估”过程中，我们需要对目标进行评估和复盘，需要跟团队一起开会讨论，这又会产生更进一步的沟通。

既然制定了目标，那就一定要为之努力并争取最大化地实现目标，而不是一遇到困难就轻易放弃。这绝不是 OKR 所推崇的价值观。如果你发现你的团队在承诺上做得还不够，那么你现在首先要做的就是，建立起遵守诺言的团队文化。

团队内驱力是否达标？

内驱力不强的团队其实更加需要OKR来打造团队文化，OKR是领导和员工建立信任的纽带
好好利用团队1V1沟通方式，慢慢走近员工的内心
打造内驱力团队文化的三点实战心得：

• 先管理好自己：自己先按照你要打造的团队文化标准去做
• 给团队更多的空间：通过聊天和分享为团队搭建施展能力的舞台
• 文化由团队说了算：你是教练，文化不需要贴在墙上，写在纸片上，它应该在每个团队成员的身上

正确与认清OKR使用

• 不需要一上来就全员推行，要找到符合OKR的土壤才行
• 作为领导者，只需要影响自己身边值得被影响的人

• 制订OKR不是拿团队的KR作为自己的O，而是用自己的O去对其团队的O
• 乐观的说一个公司的成功取决于大家的努力，悲观的说其实是少数人的努力

制定基本原则

有效使用O的三点

• 方向明确：目标不能太抽象，也不能含混不清，要让每个人都能看得懂
• 目标对齐：下级要对齐上级的目标，即向上对齐，平级还要相互对齐，即水平对齐
• 时间限制：目标需要有时间边界，不能遥遥无期，而且时间边界要恰到好处

有效使用KR的三点

• 有挑战性：关键结果要有挑战性，拒绝平庸，拒绝不切实际，要做到“跳一跳，就能够得着”。
• 容易度量：无法度量的关键结果是没有任何意义的，宁可抛弃。
• 不是任务：关键结果需要对目标产生直接影响，它不是日常任务，也不是行动计划

OKR三板斧

• 制定 OKR：自顶向下地制定目标，自底向上对齐目标
• 执行 OKR：唯有做到持续追踪、持续更新，才能做到拥抱变化
• 评估 OKR：周期性地评估和复盘，持续改进、持续迭代
  

轻松定制OKR

在OKR制订的过程中一定要沟通和评审

如何制定O

• O其实是做什么，尽量让O看起来有使命感
• O的制订要注意满足三条核心原则：1 有实际价值，所以你要深度思考；2 能激励人心，所以你要善于表达；3 能短期实现，所以要脚踏实地
• O尽量以动词开头，带上制订O的动机

如何制定KR

• KR其实是怎么做层面的
• KR是定性的，它可能是一个数字，一个范围，一个里程碑事件
• KR要对当事人或部门有一定的挑战性，不能太低也不能太高
• 用信心指数来表达KR的挑战性，初始值为5/10，表示完成和不能完成的概率是50%

推动OKR的技巧

OKR推行过程中常见问题

• 很长时间大家都没有去更新
• 没有完成OKR的理由：工作太忙，根本没时间
• 完成的不好理由：制订时候对其的O，最后因为同级的O变了，导致自己的O失去意义或价值
• 不能及时同步大家OKR的执行情况

OKR推行技巧

• 每天更新，每周回顾，每月优化，每季复盘
• 将OKR和日常工作关联起来，通过任务去驱动
• OKR要有固定的周期

OKR的评估

• 最好的OKR评估方式就是自评，而OKR评估也是自我管理的有效手段
• 评价结果就分为四档：0、0.3、0.7、1
• 一般 OKR 平均得分在 0.6～0.7 范围内，就会被认为完成得很好。如果得到 1，可能就需要反思是否目标设定得太低
  信心指数与评分的关系图：
  

OKR的复盘

• 1 审视目标：当初定目标原因，完成的结果如何？为什么是这个结果？
• 2 回顾过程：你是如何执行的？
• 3 分析得失：哪些做得好？哪些做得不好？分别是什么原因？
• 4 总结规律 ：如果再次做相同的事情，你会怎么做？收获了哪些规律、方法论？

OKR实施需要一位教练角色

在OKR布道推广的时候，如果你还不是OKR专家时，你需要借力请一位OKR专家来帮助落地，善于借力也是领导力的表现之一
当你成为OKR教练时，你要注意在扮演教练角色时：1 学会引导；2 保持学习；3 不做权威

如何将OKR和"个人利益"挂钩

原则：OKR 不要与个人利益直接挂钩，但可以与个人利益间接关联

【OKR定位】
OKR解耦公司：1 将绩效作为目标，放到OKR中进行管理；2 通过OKR来实现个人成长与团队贡献；3 衡量员工的成长和贡献速度，来提升员工岗位级别；4 当岗位级别提升时，决定薪资的具体涨幅

上面的链条关系： 绩效--目标--成长/贡献--岗位级别--薪资
本职工作完成可以拿到工资，OKR完成的好进行升级加薪

【本职工作和OKR】
那么问题来了：本职过于饱和的情况下，哪有时间去完成OKR呢？升级加薪迎娶白富美岂不是东方夜谭？
OKR的分类：

• 承诺型：是我们必须努力完成的，例子：项目及时上线
• 愿景型：是我们需要挑战才能实现的，例子：提升开发效率，优化系统架构

建议：将本职工作放入承诺型OKR，然后将个人成长与团队愿景放入愿景型OKR，二者互相集合
在一个OKR周期中，必须要有一个愿景型OKR
优先完成承诺型OKR(重要且紧急的事)，再去完成愿景型OKR(重要非紧急的事)
技术人员不要陷入生产代码陷阱中，否则生产的只是代码而不是价值

管理心经

改变研发是"成本中心"思想定位

有句话对技术的定位很准确：在一个公司中，创业初期技术的重要性往往被高估，后面稳定长期发展时技术的重要性又往往被低估
很多不懂技术的人都会有：技术部门属于成本中心，销售部门才是利润中心，我们想要改变这个认知，可以做以下几个方面的努力：

• 让其他部门的核心人员了解一个工程开发的基本流程
• 让其他人了解到软件开发是一个很复杂的体系，是一个工程性要求极强的工作
• 支撑技术部门各岗位之间的协作，不仅要求大家有较强的逻辑思维能力，还要有一系列的技术规范和研发流程
• 利用向大家同步OKR来体现技术团队的价值，同时工程师也要懂得自己代码是如何变现的过程

向上管理的套路

向上管理的本质就是上级对你的期望，所以一定要弄清楚这一点，请看下面这个常见的例子

• 场景一
  

• 场景二：
  

• 场景三：
  

如果选择回答一，那么可能会给团队埋下工作效率低，士气下降的祸根
如果选择回答二，将影响老板对你的信任，他可能会说：如何提高团队效率，是你们团队负责人的事
如果选择回答三，那么老板一般都会说，其它部门我会去问下，你这边先开始

那么如何利用OKR的思维来进行向上管理呢？

面对老板996强制加班要求，一般人内心都是拒绝和不认同的，我们希望带领的是一支能“打仗”的队伍，该拼的时候一定要能拼，而不是为了加班而去加班，做样子给别人看，而且阿里等企业的成功，那绝不是单纯靠长期加班而取得的，而且人家有完善的加班体系和福利制度作保障，如果只要求马儿一样跑，但却没有相同的草，那就是耍流氓

所以我们要先弄清楚老板的O：我明白您的意思，那么您期望达到的目标是什么呢？
老板答案无外乎：项目早点上线、提升大家工作效率、有耕更多的产出，肯定不会有老板说：我就是想大家工作时间长一点

那么此时我们归纳出老板的O了，例如：成为一家工作效率高的公司

同时我们表态：是的，我们应该不断提高我们的工作效率，我有个想法，希望你能给我些建议；既然要关注工作效率，那么我们就应该用某个指标科学合理的去衡量工作效率，一般称之为 人效，我们每个部门可以先根据自己人员情况，计算下当前的人效，然后定一个目标，逐步来提高对大家的要求。既然是一家互联网公司，利用数据驱动的方式也更能体现我们文化和价值

OKR和项目开发结合

• OKR比较适合迭代式的项目开发
• 每次迭代的O尽量少，迭代周期一般为二周
• 技术、产品、业务达成OKR共识
• 迭代的时候开发将产品需求或用户故事拆分为多个任务

活学活用

招聘与考核

• 与HR一起制定招聘的OKR，设置明确的时间期限和关键路径
  

• 和候选人一起制订试用期OKR，让新人明确自己的目标是什么
  

人才激励

作者朋友圈有效激励小调查：

• 第一：金钱激励最有效，但时效短
• 第二：个人成长
• 第三：认同感
• 第四：其他福利

我们来了解下激励四象限：

• 物质激励：金钱、福利
• 精神激励：成长、认同、期权、荣誉、参与、特权、贡献、工作
  仅用物质激励显然不够持久，只用精神激励显然也不够刺激，物质激励与精神激励相结合，才能产生更强烈、更持久的激励效果

激励的三要素：

• 1 及时性：激励越及时，激励效果越好
• 2 多样性：激励方式越多，使用上灵活性也更强
• 3 差异性：激励要有差异，也要有个性

CRF敏捷绩效管理

• C：Conversation（对话）：员工找管理者1V1的聊天(员工找管理者吃饭，管理者买单，反之亦然)
  

  对话环节注意点：1 在整个对话过程中，要围绕员工的“个人 OKR”进行引导，并有针对性地进行辅导；2 自始至终，你都在扮演一位“教练”的角色，你的目的是让“队员”产出高绩效；3 需要打造出“双向辅导”的交流氛围，你帮他成为更好的员工，他帮你成为更好的管理者。

• R：Feedback（反馈）：双向反馈，可以根据实际情况，选择实名或匿名
  

  反馈环节注意点： 1 当每季度 OKR 自评完毕后，即可进入到 CFR 反馈环节；2 反馈要做到尽可能具体，要能聚焦在某件事情上；3 不要依据反馈的结果，调整奖金多少与加薪幅度

• F：Recognition（认可）：一种激励方式，多鼓励员工之间进行相互认可
  

  认可环节注意点：1 认可要及时；2 认可要全面，阳光普照；3 认可要真实，认可具体的事情

两种OKR类型，评分要求：

OKR易踩的坑

• 将OKR用于绩效考核
• 用KPI思维做OKR
• O数量太多，不够聚焦
• KR不够量化，无法评估
• 将KR当成任务或待办清单
• KR挑战不够或不切实际
• 忽略OKR的上下平级对齐
• 忽略OKR的更新于复盘
• 忽略OKR的评分环节
• 用OKR替代了KPI

OKR十诫

• 1 OKR 不与绩效考核相关，不与奖金或薪资直接挂钩。
• 2 OKR 必须向上对齐，一起努力实现组织目标。
• 3 OKR 是动态的，需要根据实际情况来灵活调整。
• 4 OKR 是公开透明的，每个人都能看到所有人的 OKR。
• 5 OKR 需要具备一定挑战，是通过努力才能达成的。
• 6 OKR 要有评分，评分不是越高越好，越高说明挑战越不够。
• 7 OKR 目的在于让事情变得聚焦，在正确的轨道上做出努力。
• 8 OKR 重在沟通，通过沟通达到目标的理解一致性。
• 9 OKR 是工作法，也是管理方法，它能激励团队取得成功。
• 10 OKR 需做出承诺并付出行动，它是思想，也是文化