不为有趣之事,何遣有涯之生
不失其所者久,死而不亡者寿

OKR思考与实战 OKR正确打开方式

OKR思考与实战笔记

本文主要来自对黄勇老师课程相关学习的总结和思考,以及自己在OKR实践过程中的一些经验与复盘,很早时候就拜读过黄勇老师架构探险系列书籍以及技术博文,一直十分推崇。

快速入门

为什么要学习OKR?

OKR主要有以下四个优势:

  • 1)专注:OKR使方向更加聚焦,专注解决核心问题,提倡要事第一原则;
  • 2)透明:OKR让沟通更加透明,增强彼此间的信任,建立共识,达成共赢;
  • 3)激励:OKR设定的目标挑战越大,成就感越大,对人的激励效果就越好;
  • 4)简单:OKR理解容易且用法简答,用数据和事实说话,结果容易度量;
    OKR不只是优秀的目标管理工具,也是高效的沟通框架,更是有效的激励手段,还是自我成长思维

看看OKR的流行趋势:

OKR除了推动战略落地、优化绩效管理,还有其它几个场景:管理变革项目、激发组织创新、强化组织文化、提升管理水平

什么是OKR?

OKR是一套科学的目标管理工作法,它由O和KR两部分组成,O表示Object(目标),KR表示Key Result

好OKR标准

遵循SMART基本原则:

O和KR分别遵循的标准:

KPI和OKR相爱相杀

下图是二者的区别:

OKR 以过程论成败,KPI 以结果论英雄
OKR 重视过程、关注成长、勇于挑战,而 KPI 关注结果、被动执行、利益挂钩,所以从员工可接受程度来看,似乎 OKR 更有“人情味”,更能体现人的价值

OKR不能做的事

目标是可以包含绩效的,但是千万不能把绩效和考核挂钩,更不要和奖金或薪资挂钩,否则OKR就会被你彻底玩坏了

比如,研发团队在交付项目时总是延期,你希望将“无延期上线”这项绩效指标放入 OKR,这样做是可以的,但你一定不要告诉团队“如果项目发生延期需扣工资,如果提前或准时上线可发奖金”,否则 OKR 就会变成一种利益驱动的工具,以后一旦缺乏利益,团队也就缺乏动力了,最终结果是 OKR 被“玩坏”了

适用场景

  • 推算型、机械化的工作,更加适合用KPI,这类工作一般有现成的指令、规定和方法可以遵循
  • 探索型、创造性的工作,更加适合OKR

相互结合

KPI 中包括的绩效指标一定是只看结果,而不看过程的,只要结果达到了就行,而 OKR 需要更多地关心过程,从结果中判断目标的具体达成情况。因此,我们需要打造一个“以 OKR 为主并以 KPI 为辅”的研发团队。

企业中的快速落地

使用四层目标金字塔:

我们在制定目标的时候,尽可能与上级目标保持对齐,而不是完全对齐
千万不要让HR去主导,否则很容易变成KPI2.0
企业和部门或小队实施起来难度是不一样的,请遵循下面三个步骤:

  1. 一定不要强制性地去推广 OKR,更不要在大家概念不一致的情况下就大规模推广 OKR。
  2. 当大家对 OKR 理解不一致时,一定要请外部 OKR 专家到企业内部做 OKR 培训,才能快速建立共识。
  3. 要充分发挥你的领导力去影响身边的人,让高管们对 OKR 表示认同,让团队成员们尝到 OKR 的甜头,这才是我们作为领导者需要去做的事情。

研发团队如何实施OKR?

首先要判断研发团队的内驱力如何?主要是个人成长和团队贡献两个方面

内驱力不够的话,建立先培养或激发出一定内驱力,或者先在内驱力强的几个人身上先试实行
先决条件1:部门应该对产品的设计、开发和交付的整个过程负责
先决条件2:公司的成败很大程度上取决于产品本身的特性和表现,对销售市场环节的依赖度有限

产品型互联网公司发展路径模型:

产品型公司的发展规律告诉我们,企业往往不是依赖销售目标去牵引,而是通过产品技术竞争力去推动的

  • 初创阶段:技术产品负责人要对企业希望达成的商业目标、目标客户选择,以及要解决的客户问题上,心知肚明;

    该阶段有意义的OKR建议:识别标杆客户、提升销售转化率、完善关键产品特性、消除量产缺陷、偿还技术债务

  • PMF后阶段:首要目标就是思考同倍的资源增加能否带来同倍的业绩增长

    该阶段OKR建议:打造中台系统、提供数据分析能力、赋能业务团队、提升运营效率

操作指南

打造OKR土壤

团队文化是否达标
  • 面对沟通时,是否公开透明?
  • 面对交付时,是否信守承诺?
  • 面对压力时,是否用于挑战?

在目标“制定”过程中,通过跟自己的上级、平级、下级沟通,从而实现目标对齐。在目标“执行”过程中,我们需要不断跟踪目标的进度,一旦有调整就需要及时沟通。在目标“评估”过程中,我们需要对目标进行评估和复盘,需要跟团队一起开会讨论,这又会产生更进一步的沟通。

既然制定了目标,那就一定要为之努力并争取最大化地实现目标,而不是一遇到困难就轻易放弃。这绝不是 OKR 所推崇的价值观。如果你发现你的团队在承诺上做得还不够,那么你现在首先要做的就是,建立起遵守诺言的团队文化。

团队内驱力是否达标?

内驱力不强的团队其实更加需要OKR来打造团队文化,OKR是领导和员工建立信任的纽带
好好利用团队1V1沟通方式,慢慢走近员工的内心
打造内驱力团队文化的三点实战心得:

  • 先管理好自己:自己先按照你要打造的团队文化标准去做
  • 给团队更多的空间:通过聊天和分享为团队搭建施展能力的舞台
  • 文化由团队说了算:你是教练,文化不需要贴在墙上,写在纸片上,它应该在每个团队成员的身上
正确与认清OKR使用
  • 不需要一上来就全员推行,要找到符合OKR的土壤才行
  • 作为领导者,只需要影响自己身边值得被影响的人

  • 制订OKR不是拿团队的KR作为自己的O,而是用自己的O去对其团队的O
  • 乐观的说一个公司的成功取决于大家的努力,悲观的说其实是少数人的努力

制定基本原则

有效使用O的三点
  • 方向明确:目标不能太抽象,也不能含混不清,要让每个人都能看得懂
  • 目标对齐:下级要对齐上级的目标,即向上对齐,平级还要相互对齐,即水平对齐
  • 时间限制:目标需要有时间边界,不能遥遥无期,而且时间边界要恰到好处
有效使用KR的三点
  • 有挑战性:关键结果要有挑战性,拒绝平庸,拒绝不切实际,要做到“跳一跳,就能够得着”。
  • 容易度量:无法度量的关键结果是没有任何意义的,宁可抛弃。
  • 不是任务:关键结果需要对目标产生直接影响,它不是日常任务,也不是行动计划
OKR三板斧
  • 制定 OKR:自顶向下地制定目标,自底向上对齐目标
  • 执行 OKR:唯有做到持续追踪、持续更新,才能做到拥抱变化
  • 评估 OKR:周期性地评估和复盘,持续改进、持续迭代

轻松定制OKR

在OKR制订的过程中一定要沟通和评审

如何制定O
  • O其实是做什么,尽量让O看起来有使命感
  • O的制订要注意满足三条核心原则:1 有实际价值,所以你要深度思考;2 能激励人心,所以你要善于表达;3 能短期实现,所以要脚踏实地
  • O尽量以动词开头,带上制订O的动机
如何制定KR
  • KR其实是怎么做层面的
  • KR是定性的,它可能是一个数字,一个范围,一个里程碑事件
  • KR要对当事人或部门有一定的挑战性,不能太低也不能太高
  • 用信心指数来表达KR的挑战性,初始值为5/10,表示完成和不能完成的概率是50%

推动OKR的技巧

OKR推行过程中常见问题
  • 很长时间大家都没有去更新
  • 没有完成OKR的理由:工作太忙,根本没时间
  • 完成的不好理由:制订时候对其的O,最后因为同级的O变了,导致自己的O失去意义或价值
  • 不能及时同步大家OKR的执行情况
OKR推行技巧
  • 每天更新,每周回顾,每月优化,每季复盘
  • 将OKR和日常工作关联起来,通过任务去驱动
  • OKR要有固定的周期

OKR的评估

  • 最好的OKR评估方式就是自评,而OKR评估也是自我管理的有效手段
  • 评价结果就分为四档:0、0.3、0.7、1
  • 一般 OKR 平均得分在 0.6~0.7 范围内,就会被认为完成得很好。如果得到 1,可能就需要反思是否目标设定得太低
    信心指数与评分的关系图:

OKR的复盘

  • 1 审视目标:当初定目标原因,完成的结果如何?为什么是这个结果?
  • 2 回顾过程:你是如何执行的?
  • 3 分析得失:哪些做得好?哪些做得不好?分别是什么原因?
  • 4 总结规律 :如果再次做相同的事情,你会怎么做?收获了哪些规律、方法论?

OKR实施需要一位教练角色

在OKR布道推广的时候,如果你还不是OKR专家时,你需要借力请一位OKR专家来帮助落地,善于借力也是领导力的表现之一
当你成为OKR教练时,你要注意在扮演教练角色时:1 学会引导;2 保持学习;3 不做权威

如何将OKR和"个人利益"挂钩

原则:OKR 不要与个人利益直接挂钩,但可以与个人利益间接关联

【OKR定位】
OKR解耦公司:1 将绩效作为目标,放到OKR中进行管理;2 通过OKR来实现个人成长与团队贡献;3 衡量员工的成长和贡献速度,来提升员工岗位级别;4 当岗位级别提升时,决定薪资的具体涨幅

上面的链条关系: 绩效--目标--成长/贡献--岗位级别--薪资
本职工作完成可以拿到工资,OKR完成的好进行升级加薪

【本职工作和OKR】
那么问题来了:本职过于饱和的情况下,哪有时间去完成OKR呢?升级加薪迎娶白富美岂不是东方夜谭?
OKR的分类:

  • 承诺型:是我们必须努力完成的,例子:项目及时上线
  • 愿景型:是我们需要挑战才能实现的,例子:提升开发效率,优化系统架构

建议:将本职工作放入承诺型OKR,然后将个人成长与团队愿景放入愿景型OKR,二者互相集合
在一个OKR周期中,必须要有一个愿景型OKR
优先完成承诺型OKR(重要且紧急的事),再去完成愿景型OKR(重要非紧急的事)
技术人员不要陷入生产代码陷阱中,否则生产的只是代码而不是价值

管理心经

改变研发是"成本中心"思想定位

有句话对技术的定位很准确:在一个公司中,创业初期技术的重要性往往被高估,后面稳定长期发展时技术的重要性又往往被低估
很多不懂技术的人都会有:技术部门属于成本中心,销售部门才是利润中心,我们想要改变这个认知,可以做以下几个方面的努力:

  • 让其他部门的核心人员了解一个工程开发的基本流程
  • 让其他人了解到软件开发是一个很复杂的体系,是一个工程性要求极强的工作
  • 支撑技术部门各岗位之间的协作,不仅要求大家有较强的逻辑思维能力,还要有一系列的技术规范和研发流程
  • 利用向大家同步OKR来体现技术团队的价值,同时工程师也要懂得自己代码是如何变现的过程

向上管理的套路

向上管理的本质就是上级对你的期望,所以一定要弄清楚这一点,请看下面这个常见的例子

  • 场景一

  • 场景二:

  • 场景三:

如果选择回答一,那么可能会给团队埋下工作效率低,士气下降的祸根
如果选择回答二,将影响老板对你的信任,他可能会说:如何提高团队效率,是你们团队负责人的事
如果选择回答三,那么老板一般都会说,其它部门我会去问下,你这边先开始

那么如何利用OKR的思维来进行向上管理呢?

面对老板996强制加班要求,一般人内心都是拒绝和不认同的,我们希望带领的是一支能“打仗”的队伍,该拼的时候一定要能拼,而不是为了加班而去加班,做样子给别人看,而且阿里等企业的成功,那绝不是单纯靠长期加班而取得的,而且人家有完善的加班体系和福利制度作保障,如果只要求马儿一样跑,但却没有相同的草,那就是耍流氓

所以我们要先弄清楚老板的O:我明白您的意思,那么您期望达到的目标是什么呢?
老板答案无外乎:项目早点上线、提升大家工作效率、有耕更多的产出,肯定不会有老板说:我就是想大家工作时间长一点

那么此时我们归纳出老板的O了,例如:成为一家工作效率高的公司

同时我们表态:是的,我们应该不断提高我们的工作效率,我有个想法,希望你能给我些建议;既然要关注工作效率,那么我们就应该用某个指标科学合理的去衡量工作效率,一般称之为 人效,我们每个部门可以先根据自己人员情况,计算下当前的人效,然后定一个目标,逐步来提高对大家的要求。既然是一家互联网公司,利用数据驱动的方式也更能体现我们文化和价值

OKR和项目开发结合

  • OKR比较适合迭代式的项目开发
  • 每次迭代的O尽量少,迭代周期一般为二周
  • 技术、产品、业务达成OKR共识
  • 迭代的时候开发将产品需求或用户故事拆分为多个任务

活学活用

招聘与考核

  • 与HR一起制定招聘的OKR,设置明确的时间期限和关键路径

  • 和候选人一起制订试用期OKR,让新人明确自己的目标是什么

人才激励

作者朋友圈有效激励小调查:

  • 第一:金钱激励最有效,但时效短
  • 第二:个人成长
  • 第三:认同感
  • 第四:其他福利

我们来了解下激励四象限:

  • 物质激励:金钱、福利
  • 精神激励:成长、认同、期权、荣誉、参与、特权、贡献、工作
    仅用物质激励显然不够持久,只用精神激励显然也不够刺激,物质激励与精神激励相结合,才能产生更强烈、更持久的激励效果

激励的三要素:

  • 1 及时性:激励越及时,激励效果越好
  • 2 多样性:激励方式越多,使用上灵活性也更强
  • 3 差异性:激励要有差异,也要有个性

CRF敏捷绩效管理

  • C:Conversation(对话):员工找管理者1V1的聊天(员工找管理者吃饭,管理者买单,反之亦然)

    对话环节注意点:1 在整个对话过程中,要围绕员工的“个人 OKR”进行引导,并有针对性地进行辅导;2 自始至终,你都在扮演一位“教练”的角色,你的目的是让“队员”产出高绩效;3 需要打造出“双向辅导”的交流氛围,你帮他成为更好的员工,他帮你成为更好的管理者。

  • R:Feedback(反馈):双向反馈,可以根据实际情况,选择实名或匿名

    反馈环节注意点: 1 当每季度 OKR 自评完毕后,即可进入到 CFR 反馈环节;2 反馈要做到尽可能具体,要能聚焦在某件事情上;3 不要依据反馈的结果,调整奖金多少与加薪幅度

  • F:Recognition(认可):一种激励方式,多鼓励员工之间进行相互认可

    认可环节注意点:1 认可要及时;2 认可要全面,阳光普照;3 认可要真实,认可具体的事情

两种OKR类型,评分要求:

OKR易踩的坑

  • 将OKR用于绩效考核
  • 用KPI思维做OKR
  • O数量太多,不够聚焦
  • KR不够量化,无法评估
  • 将KR当成任务或待办清单
  • KR挑战不够或不切实际
  • 忽略OKR的上下平级对齐
  • 忽略OKR的更新于复盘
  • 忽略OKR的评分环节
  • 用OKR替代了KPI

OKR十诫

  • 1 OKR 不与绩效考核相关,不与奖金或薪资直接挂钩。
  • 2 OKR 必须向上对齐,一起努力实现组织目标。
  • 3 OKR 是动态的,需要根据实际情况来灵活调整。
  • 4 OKR 是公开透明的,每个人都能看到所有人的 OKR。
  • 5 OKR 需要具备一定挑战,是通过努力才能达成的。
  • 6 OKR 要有评分,评分不是越高越好,越高说明挑战越不够。
  • 7 OKR 目的在于让事情变得聚焦,在正确的轨道上做出努力。
  • 8 OKR 重在沟通,通过沟通达到目标的理解一致性。
  • 9 OKR 是工作法,也是管理方法,它能激励团队取得成功。
  • 10 OKR 需做出承诺并付出行动,它是思想,也是文化
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