产品之路系列(9) 从0-1构建产品5个核心步骤

9 从0-1构建产品5个核心步骤

1 确定产品目标的设定

以终为始，确认产品目标的3标准

产品目标的重要性

产品目标是一个系统化的设定过程，是产品启动的充分必要条件

下面是一个做汽车产品的目标制订，你认为有什么合理之处吗？

• 目标1：在半年内完成汽车的整体设计，1年内完成样品汽车制造，2年内进行生产线生产
• 目标2：汽车目标销量5000台/年，收入1亿，利润达到2000w
• 目标3：用户对汽车的口碑评价达到行业平均水平以上，市场保有率增长50%以上

【解读】
单独看每个目标好像没什么问题，但是其实这三个目标存在目标和结果是不等价的问题。
忽略了过程中每一步应该做到什么样的程度才能达到最终成果。

三个维度设定产品目标

1 用户价值

三个问题：如何明确产品的用户价值？解决他们什么问题？为什么是现在做？

【汽车例子】
汽车要卖给谁？提供用户哪些价值？解决哪些问题？

第一个问题：首先定义好用户是谁，核心的用户画像

上述的用户画像是？可能大多数人都会回答是小红书。说明这个用户画像还是比较清晰的。

产品用户是多维度的，角色方越复杂的产品，对用户画像的确定维度越复杂
【小红书存在角色】

【滴滴打车存在角色】

【美团外卖平台存在角色】

第二个问题：解决什么问题的话就要结合多个因素，利用人货场模型和PSPS模型来进行分析。

这里要特别注意：场景化的因素是最容易被忽视的，例如：共享单车的需求在不同场景下，需求是完全不一样的

PSPS模型，从人物角色Person、场景Scenario、痛点Pain、解决方案Solution四个维度来挖掘场景需求。

思考示例：小A（某用户画像）在某场景某一刻中，出现了某种痛点，痛苦程度很深，需要一个最佳的解决方案，因此产生了一个行为。
这是挖掘需求用的，使用前提是对用户可能身处场景有很深的理解。

第三个问题：现在去做是否有优势能成功？从外部环境、内部竞争、产品缝隙角度去思考。先发有先发优势，后发也有后发优势。

市场缝隙理论是由日本经济学家长岛总一郎在20世纪90年代通过对几百家企业的企业管理诊断率先提出来的。

该理论认为，在现代市场中总会存在着市场的盲点。中小企业生产经营活动要围绕着"寻找市场缝隙"而展开，并以新产品的开发作为实施市场缝隙战略的核心。

产品目标设定小结

• 知道你的用户是谁：明确产品要圈定的人群目标
• 知道要解决用户的什么问题：明确产品方案和功能目标
• 为什么现在解决：明确产品的存在合理性

2 成功标准

衡量产品成功的标准，既是起点也是终点

• 定量标准：分场景的指标（按用户路径划分），分类型的指标（规模类指标、体验类指标、效率类指标、结果指标、过程指标）。
• 定性标准：不一定要用数字表示，用一个大家都认同的评价标准
• 用户口碑：用户的反馈与评价如何

【案例】：如果以今日头条的搜索产品为例，制订一个定量标准，应该如何制订？
某产品人员列了四个指标：1 搜索结果的点击率；2第一条搜索结果的点击率；3 用户平均搜次数；4 用户留存；

问：请问以上四个指标有什么问题？
答：这四个指标是没有逻辑的，无法形成闭环，是不是存在第5个指标，第6个指标？所以定指标之前要先设置边界在哪里

正确做法：分场景制订指标；分类型制订指标。通过场景和类型有效划定边界。

分场景的指标
定量是为了精细化评估产品，因此每个场景的好坏，需要区分衡量。
通用方法：按用户路径划分
确定好用户路径涉及的页面，然后在每个页面上定义一些具体指标

分类型的指标

好或坏，不是单一变量可以体现的

有时候点击率之类的无法完全正确反映真实情况，也会加入一些人为的评价标准

过程指标就像我每一科的成绩是多少，结果指标就像我的总分是多少，有没有偏科要通过过程来分析。

3 业务价值

业务价值在不同公司、不同产品的评估标准有所不同，一般可以分为商业价值和业务贡献二个维度考虑。

【商业价值】
商业价值是本质的业务价值评估方式，用商业模式更加准确
商业模式的核心是不断的在每一个用户路径下，挖掘哪类用户愿意付费

• 平台流量大：广告，佣金
• 用户有黏性：增值服务，会员
• 产品有售卖价值：付费、充值

看起来完全不同的商业模式，其内在本质是相通的：在某个环节，有人愿意为这个产品付费 。
一个抽象的评估规模潜力公式： 商业模式的规模潜力 = 愿意付费的用户规模 * 愿意付费的用户类型数。

提示：用户角色越多，付费规模和意愿一般就越大，角色太单一规模就很有限。

【业务贡献】
在大公司、大产品中，往往商业模式相对固定，那么如何明确产品的业务价值？

问：今日头条APP去大力投入做搜索，业务价值是什么？
答：以信息流为首的优质内容被消费提升，激发更多主动获取内容的需求。

信息流&搜索重叠用户，占比Y%

• 用户价值：主动需求满足
• 业务价值：长尾内容分发(长尾占比M%+)
• 商业价值：高转化的广告商业模式

常见四类业务价值

2 寻找有效参照明确产品的需求

如何采用一些方法和标准来明确产品需求

产品需求主要围绕两件事去展开：需求挖掘匹配和需求排序。

需求挖掘4个方法

• 接触真实用户：最直接，相对容易的方式
• 外界信息发现需求：第三方报告、国家政策、社交网站、论坛等
• 自我同理心：自己本身感兴趣或有经验的产品行业
• 公司业务方向：公司行业赛道、核心业务、产品战略

注意：每一个路径都不是孤立的，方法之间是相辅相成的，将4个方法一起综合使用

需求挖掘常见手段

其中用户访谈、调查问卷、头脑风暴需要采用科学正确的方法进行，不然会变成浪费时间的，调研信息失真的情况

需求匹配

挖掘到的需求如何与自身产品或功能匹配呢？

• 知己：需求匹配，自己能处理哪些
• 知彼：需求挖掘，用户需要什么

一个产品生命周期大致如下：

弄清楚当前产品所处的阶段，不要提出不合时宜的想法，可能会导致团队工作混乱。
需求即便确定存在，是否要做、做到什么程度、什么时间做、做成什么形态就是需求匹配的过程。

需求匹配四个心法：

• 公司布局：公司布局和需求方向是否有关
• 公司资源：资源是否能够分成投入，是否有天然优势
• 技术能力：技术是否有积累，技术是否有高度
• 发展阶段：当前阶段是否适合做这些事

需求排序心法

当很多人有不同意见的时候，产品经理核心的能力是剥离外界因素，寻找到产品核心的需求节奏

• 可以抹平用户的个性化干扰因素，找到众策全局最优解
• 可以堵住其他人的嘴巴，用事实说话

Kano需求分析模型

kano模型计算表格：

同时回答下面二个问题，然后根据回答的情况去评价结果分类对照表查找对应结果

每个功能点都分析完后，根据Better-Worse系数(表示某功能可以增加满意或者消除很不喜欢的影响程度)，评价功能权重

• Better：是增加后的满意系数。其数值通常为正，数值越大，用户满意度会提升越快。
• Worse：是消除后的不满意系数。其数值通常为负，数值越小，用户满意度会下降越快。

计算公式：

Better越大越好，Worse越小越好

【示例1】

根据功能落入的区域，最终决定功能的属性，从而制定功能做与不做，功能优先级如何
问题：如果功能的better-worse比值相差不大，如何判断？
答：引入重要性，通过气泡大小来显示

【示例2】

气泡大小代表功能的重要程度
引入最开始需求调研时，用户对功能的重要度判断
重要度越大的功能，同样better-worse比值下越好/不好

【思考题】用户说的观点，都是正确的吗？
心理学里有个巴纳姆效应：我们如果相信一件事，我们总会想方设法去找到符合我们的设想的依据。

在需求调研中，用户往往对"价值正确"的功能，有绝对的喜欢，但却不一定会使用。所以对一些模糊性需求还需要进一步的判断。

Kano模型使用是为了提高我们的效率，不能过于教条

需求优先级四项法

来自时间管理的四项法的演变

【思考题】老板说这个需求很重要，那它属于哪类需求呢？
一般来说老板这么说，他的需求是符合紧急的属性的，那是不是很重要呢？这需要产品经理根据实际情况自己进行判断了。

ICE需求管理法

各种角色提了各种需求时候特别适用

ICE排序法也是一种比较严谨科学(不容易背锅)的需求排序方法，通过几个维度考虑给需求打分，以总分高低去排序。

• 影响范围(1-5分)：指的是这个功能上线后有多少用户可以感受到和适用到，影响范围越小分值越小，影响范围越大分值就越高。
  

  例如某功能影响了该功能全部用户，可以打分为4
  例如某功能影响了该功能全量用户，还影响了非该功能的其他用户，那么可以打分为5
  一个局部功能的优化，那么可以打分2-3

• 自信程度(1-5分)：功能上线后对单个用户的目标达成的效果的预测，自信程度越低分值越小，自信程度越高分值就越高。
  

  由于自信程度无法用固定的标准衡量，所以只能依靠PM的以往经验，不断试错，不断修正的方法来决定分数值的大小，俗称：“拍脑袋”。

• 实现难易(1-5分)：实现难易是评估功能的综合难度，包括开发成本、运营难度、推广成本等，打分标准是越实现成本越小打分越高，实现成本越大打分越低。
  

  一般实现成本需要协同研发、运营、测试、市场等多个角色共同衡量。

得出结论：
把众多需求的三个维度的打分分别相加，总分越大权重越高，做的顺序根据权重从大到小顺序做

ICE方法的核心，是从3个大家核心在乎的维度，让每个需求发起者为自己的方案想法，做出一定背书。减少大家撕X、事后甩锅等不和谐举动。

小结

需求管理三步走：

• 最开始的阶段，是对用户价值的管理
• 中期是对其它"人"的管理
• 后期是对产品经理自己的管理

管理好需求，管理好需求背后用户和同事的预期，通过方法和技巧都可以实现。
产品经理最难的管理，是通过需求管理实现自我的复盘和反思，通过日常的管理思维，提升自己潜在的管理意识。

3 理清核心逻辑的流程图和鱼骨图

流程图

对过程、流程的一种图像表示。 通常用一些图框来表示各种类型的操作，在框内写出各个步骤，然后用带箭头的线把它们连接起来，以表示执行的先后顺序。

常见类型：

形象直观，各种操作一目了然，不会产生“歧义”，便于理解，更好的和团队成员沟通。更好的理解产品流程，简单易上手、通俗易懂

业务流程图

可以使用5W2H法梳理业务流程

采用自顶向下，逐层分解：
1.首先明确你要梳理的业务流程范围，列出流程中的关键事件，
2.结合你分析的目的来判断是否需要再往下层进行分解,直到符合你要分析的目的，
3.当目的是为了对某个业务流程进行优化时，则分解到对应流程即可。

流程图绘制注意事项：

• 1.从左到右、从上到下顺序排列，提高逻辑性
• 2.开始符号只能出现一次，结束符号可以出现多次，流程均以开始框开始，以结束框结束
• 3.流程名用动宾结构，如输入手机号。
• 4.判断符号，必须要有是和否两种处理结果，且一般上下端流入流出为“是”，左右端流入流出为“否”
• 5.同一流程图内，符号大小需要保持一致
• 6.流程线尽量避免交叉，连接线不能无故弯曲
• 7.流程处理关系为并行关系的，需要将流程放在同一高度
• 8.处理流程需单一入口和单一出口，同意路径指示箭头只有一个
• 9.对于某个比较重要的流程可以使用颜色来区分其他普通流程，并在该重要的流程旁加上注释说明

基本流程图样式如下：

泳道图就是在流程图的基础上加上角色或职能，是一种跨职能流程图，基本样式如下：

推荐绘制工具：ProcessOn或PPT

页面流程图

页面流程图也叫页面跳转图，是以页面为基本对象，描述产品的全部页面及联系，以功能和任务为脉络，显示各个页面之间的调用关系。

使用页面流程图，能够让产品设计逻辑更清晰，内容和功能课清晰的分配到不同页面，制作时考虑正常路径即可。

页面流程图介于业务流程图与原型设计之间，是交互设计、原型设计的基本依据。

小结

• 在流程图中常用到的是业务流程图和页面流程图。而业务流程图又根据需要分为基础流程图和泳道图。
• 业务流程图和页面流程图根据不同的需要进行选择
• 业务流程图为范围层输出，页面流程图多为结构层输出
• 业务流程图注意自顶向下，逐层分解

鱼骨图

鱼骨分析法，又称因果分析法。是一种发现问题根本原因的分析方法。

• 问题：是鱼刺，主干，用户使用产品的理由
• 大要因：用户核心诉求
• 小要因：影响核心诉求的诸多因素

鱼骨图的步骤：

本质：不断拆解过程中的场景和问题，进行QBQ(问题背后的问题)的思考和问题解决

4 用曳光弹模型快速对称需求

产品启动

面对众多功能，如何选择？

如何构建一个最小化的可用产品(MVP)？
传统的做法如下：

这肯定是不对的，先造出来的轮子不是一个完整的产品，根本无法使用，也就无法知道需求是否准真实

toC主要是看用户/市场是否存在真实的需求，所以正确路线：

toB和toC不同，toB需要满足最小闭环，正确路线如下：

曳光弹思路

曳光弹是一种装有能发光的化学药剂的炮弹或枪弹。发射后发出红色﹑黄色或者绿色的光。用来指示弹道和目标。

产品上线就仿佛每一个炮弹，正式炮弹打出去之前，需要有更便宜更轻便的曳光弹来进行探路

通过提供最小化可行产品获取用户反馈，并在这个最小化可行产品上持续快速迭代，直到产品到达一个相对稳定的阶段。MVP对于创业团队来说是很重要的，可以快速验证团队的目标，快速试错。

MVP同「曳光弹」一样，作为一个成本更低、速度更快、目标相同、满足需求一致的最小功能集合，在产品正式推出前进行敏捷实验，降低正式产品推出后效果不好的沉没成本。

MVP五步骤

1.明确要解决的问题：

• 产品是否有市场需求：有没有人用？
• 产品是否能解决用户的问题：用户使用后的体验反馈？
• 产品是否具备商业价值：商业模式是否走得通？
• 产品在市场中的差异化：为什么用你的不用别人的？

2.分析市场和竞品

• 我们的市场有多大：目标用户人群的数量 ：地区+用户画像+使用场景
  

  例如：一个高端母婴社区，高端（一线城市or二三线高收入）、母婴（有母婴需求属性的人有哪些）、场景（在哪里用、什么时候用、会用多久）

• 竞争对手和我们的差异：竞争对手有谁，他们提供了什么核心功能？
  

  例如：一个电商软件，竞争产品都有哪些，各自有多大的用户规模，吸引用户的卖点是什么，有没有用户潜在的需求没有满足？

3.设计核心流程：基本思路，场景+功能+完成路径；围绕核心要验证的问题+产品特点，设计主流程

【示例】
一个酒类电商产品，想象中的完美流程：

真正的核心流程：

4.明确必要功能：围绕产品主路径，拆解需要的功能点，结合对主路径完成的影响度来评估优先级

5.验证反馈与迭代：相比于前4个环节，该环节可能是MVP中最重要最核心的环节！前期准备充分，在反馈验证环节存在丢失、不准确、无路径，可能导致MVP前功尽弃，或者给予产品错误的优化方向。

围绕要验证的目标设计数据指标，指标分类：1 规模指标；2 体验指标；3 结果指标；4 过程指标；后二者是验证关键；

MVP方法优劣势：

• 优点：短平快的实验，降低试错成本和投入成本
• 缺点：TOC场景比较受用，TOB类产品业务体系成熟，不太需要试错；由于MVP只包含某个单一功能，因此前期的调研准备需要充分，否则容易走入误区

5 种子用户的寻找方式及反馈策略制定

PMF模型

关键是找到产品价值和用户需求之间的契合，然后设计成功能集，以UX的方式提供出去

一个用户调研用户反馈的标准：如果你不能继续使用这个产品，你会有多失望？

• 非常失望
• 有点失望
• 不失望

一个产品达到PMF标准：非常失望>40%

PMF的达成路径

• 第一种：人无我有，用于一个产品来创造出一个新的市场
  

• 第二种：人有我优，用更好的体验来满足一个已有的市场
  

• 第三种：人优我特，用一个产品来满足一个已有但部分需求未被满足的市场
  

推荐书籍：《创新者的窘境》、《如何测试商业模式》