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需求分析之路专题(2) 目标愿景分析

引言

项目目标也可以称为愿景,是组织应用类软件系统项目、产品的灵魂,是对于出资人(或发起人、属主)而言价值的体现。但在很多需求实践中,目标、愿景描述常常是空洞无物、混沌不清的,写出一些放之四海皆准的定性描述,失去了指向性。

下面是目标原型分析的任务执行指引图,在目标愿景分析时可以遵循该图来进行工作:

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关键知识点

要执行好目标分析任务,首先需要深入理解三个关键知识点,即需求=预期–现状;目标就是问题和机会;目标的三种描述方式。

需求,预期,现状

需求实际上就是用户的预期和现状之间的差距,举个生活中常见的例子:如果你平时单独带父母亲去高档场所吃饭的话,老人家通常都会抱怨东西贵,也没那么好吃,不值得。而带你带上他们的好友去吃饭时,那效果就不一样了。他们的好友会说东西贵,但是你的父母可能会说还好还好。

为什么会这样?因为前后两种情况吃饭的预期和现状不同。第一种由于父母普遍经历了60年代大饥荒时代,对于吃饭的预期比较低,而现状远大于预期,不存在需求。而第二种情况,父母的预期是面子,是比儿女多少孝顺。如果是吃普通的饭,那么预期与现状之间就构成了差距,从而出现了需求。而吃贵的东西才能满足这个需求。

所以我们得到一个关于需求的公式: 需求 = 预期-现状。这个公式可以指导我们如何做需求调研:

当预期高于现状时,用户通常会比较积极配合需求调研,只要调研方法得当,就能够很好识别出目标。

当预期等于现状时,用户通常表现的不积极,基本上很难通过直接的调研来获取需求。

当预期低于现状时,用户可能会抗拒变化,对需求的调研表现出消极的态度。

所以当遇到后两种情况时,就需要我们通过对现状的深入了解,提出用户可能为之心动的“新预期”,从而让用户进入“预期高于现状”的状态,才能有效完成需求调研。

目标,问题,机会

如果客户对现状满意,这就需要我们提出新预期来让他产生需求,比如用户读纸质书已经满足需求了,那电子书就要通过种类多、携带方便等特点来构建出新的机会场景。

寻找机会的场景关键在于从用户的角度去做思考。客户如果意识到问题,通常可以通过访谈获得。客户如果意识不到问题,我们就要了解用户现状,帮助其发现问题,寻找机会场景。

不管是问题场景还是机会场景,目标分析主要针对的是项目发起人、出资人、项目归属人他们心中预期和现状的差距。它们或者是有意识的问题,或者是无意识的机会。

目标三种描述

对于目标,我们有三种描述方式:定性描述,定量描述,场景化描述。

  • 定性描述:从总体属性、趋势、宏观的角度来描述,它无法有效地界定系统的范围。比如:全面提升客户服务质量”、“全面提高沟通效率”等。

  • 定量描述:从微观的角度来说,会使用具体的、精确的数据描述,例如通过SMART原则方式进行描述。

通过系统的业务受理时限自动提醒等功能(Attainable),在系统正式投入使用后的3个月内(Time-based),将客户因业务办理超时而引发的投诉(Specific)从每月100笔以上降低到5笔以内(Measurable),从而提升客户服务质量(Relevant)
  • 场景化描述:用故事场景来描述用户的期望,比如“大幅减少甚至避免客户因业务办理超时而引发的投诉,以提升客户服务质量。

在三种描述方式当中,定性描述通常是空洞无物、无法验证的,因此应该避免采用。定量描述最精确,易于验证,只要有可能都应该做到这种程度,但有时会难以达到。而这时可以采用折中的方案,即场景化描述,它真实、易于理解、可以验证,同时感染力强,是一种值得推广的做法。

执行要点

目标分析这一关键任务,可以分为四个步骤:

  • 1.访谈问题:通过对关系人的访谈,识别预期与现状的差距。

  • 2.研讨机会:通过与领域专家、技术专家、用户代表的交流,寻找潜在机会。

  • 3.定义问题/机会:描述问题、机会,以及它影响谁、产生什么结果。

  • 4.分析问题并确定解决方案:深入分析问题,然后确定策略级的解决方案。

访谈问题

访谈问题可以分为外因触发和内部提出两大类型。访谈问题的整体工作结构如下图所示:

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外因触发还需要根据不同触因来确定访谈策略:

  • 参考观察类:这种场景通常发生在企业老板外出参观回来后的萌生的想法,此时提出的目标一般比较空洞,可以使用请教分享收获的方式进行需求分析。还原用户观察的内容,使一些问题场景化,以便Get到他们目标。

  • 竞争对手动向类:这种场景通常发生在需求方意识到信息化的重要性,但是目标毫无头绪的情况下,通常会直接提出:我要做个XXX系统。此时应该了解其行业竞争对手,完成竞品分析,然后结合现状提炼出系统升级、建设需求。这种方式对需求分析人员技能要求比较高,需要从宏观视角进行总结和抽象。

  • 热点新技术类:这种场景一般出现在企业老板要求利用热点/新技术提升企业管理和效率;因为对新技术的价值用途理解参差不齐,容易带来一些似是而非的需求,所以还是要项目发起人分享他对新技术的看法和理解,我们才能真正理解真实意图,从而挖掘到后面的真实需求。

内部提出的项目和需求,通常发起人会有相对成熟的思考,基本已经认识到预期和现状的差距,可以采用有效访谈来识别问题场景。在访谈的时候,我们要根据系统的不同,按照职能、产品服务、工作主题进行分解来有效引导用户梳理自己的需求。

研讨机会

当用户的预期等于现状,甚至低于现状时,我们就要发现机会场景,提升用户的预期。它的工作方式如下图所示:

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发现新的机会场景可以通过三个方面来进行:

  • 新业务:协同领域专家,一起发现潜在的新业务,提出相应的机会场景,通常做法有追标杆、赛同行、借他业。

  • 新技术:通过对新技术挖掘机会场景,将技术发展路线、应用趋势与客户业务问题、痛点结合起来。

  • 新人群:每一代人有每一代人的特点和价值观,产品应该适应这个潮流,所以从新人群特点挖掘机会场景。

定义问题与机会

定义问题和机会的时候,我们要学会先讲故事,再讲数字。

成功描述一个问题关键在于几个要点的把握:业务态、客观性、匹配性。

业务态的意思是要从业务的角度阐述问题机会,而不是从系统的角度,比如从系统角度对一个问题的描述可能是这样的:原有的系统经常会出现数据不一致,给管理者带来一些麻烦。而改成业务态后就变成了:当前各种借助系统生成的的业务报表,存在统计口径不易,业务相关数据不一致的现象。

我们需要时刻记住高管的八字真言:问题、机会、成本、效益

客观性表示在描述问题时要保持客观,不要加入自己主观的判断:我觉得....用户肯定......,要讲事实而不是感受

匹配性表示项目目标和愿景要和管理者的关注视角相匹配。

描述完问题后,就要进行影响分析,需要把握三个要点:指代清晰,具体到人;视角匹配,影响明确;推理合理,层次清晰。

分析问题确定方案

要知道,一切知道为什么的人,都自然知道怎么干。我们才是解决方案专家,客户只是问题专家。

分析问题最常用的典型方法:

  • 鱼骨图法:认为问题是由一系列子问题构成时。

  • 问题现状树法:认为问题是由一系列因果关系产生时。

  • 系统思考法:认为问题不仅由一系列因果关系产生,且包括促进因和阻碍因两种时。

深入分析完问题后,就应该提出有效的解决方案,一般用户也会提出些解决方案,但通常未必是最优的。

描述解决方案时一定要强调具体的策略。比如:建设一套物资管理系统,对物资进行有效的控制与管理这种描述,实际没有传达任何的有效信息。应该修改为:建设一套物资管理系统,以安全库存机制为主,并辅以实施物资使用情况监控、预警等机制,有效不免物资脱节。

还要注意,不要直接把功能层面东西加进去,比如加入库存管理、采购管理等等模块这种。

最后需要用精炼的语言来概括目标,最好是一句话目标。提炼的要点在于业务态(线下实际业务)、价值态(收益),以措施+效果的结构描述。比如:基于安全库避免物资脱节,为门店扩张奠定后勤基础。

小结

本小结讲述了项目目标/愿景应该如何去分析,介绍了三个关键知识点:需求的公式,目标问题就是机会,对目标的三种描述方式。还介绍了目前分析过程的四个执行要点:访谈问题,研讨机会,定义问题和机会,分析问题确定方案。

最后大家一定要清楚:目标分析是整个需求分析工作的灵魂和方向,一定要给予足够的重视。

附录

本小结的工作完成后应该会输出一个问题卡片,问题卡片的样子大致如下所示:

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