领导力课程 可复制De领导力

可复制的领导力

本文结合了《可复制的领导力》一书阅读心得以及对应的内训课程和自己的职业经历相结合而得

序言

做一个好领导，首先要建立和认可三大基石。第一块正如美国独立宣言的开篇：人人生而平等，领导者们其实并不高人一等；第二块来自于卢梭的《社会契约论》中有句名言：人生而自由，却无往不在枷锁当中。这里所要强调的是：作为领导者，要明白下属不是你的私人财产，他们可是独立自主的人，如果你对下属颐气指使，呼来换取的使唤，你肯定不是一个好领导；最后一块是我们要相信人的潜力是难以估量的，及时是领导一群普通的人，也可以做成很大的事情。

管理和领导

执行力本身可能就是一个伪命题，就像医学上的脂肪肝一样，脂肪肝并不是正式的疾病名称，只是描述内脏脂肪量的一个通俗说法。一般执行力有问题，其根本原因可能就是你的领导力有问题。要知道执行者是给出结果的人，执行者要知道上司到底要的是什么，要的是墙上的洞还是电钻。帮执行者弄清楚你的意图，也是管理者和领导者的职责。

管理者

先弄清楚管理者本身职能定位，管理者的主要角色是通过别人(物理控制)来完成工作
管理者日常工作三步曲：1 培养；2 授权；3 睁一只眼闭一只眼

一般存在四种管理模式：1.指令型（能力低，意愿强，告诉他）；2.教练型（能力上升，意愿下降，与其讨论）；3.支持型（能力中，意愿中等，询问他）；4.授权型（能力强，意愿强，观察他）

我们在工作中会遇到不同类型的员工，这个时候我们要采用不同的管理模式；甚至对待同一个人，在处理不同的工作时，我们也需要灵活采用领过的管理模式

管理的GROW模型：目标和现实(明确自我认知），选择和意愿（建立自我责任）

日本企业布置任务要说5遍(布置，重复，意义，反馈，独立思考)，中国领导喜欢说：不要再让我说第二遍，这种方式管理本身就是有问题的，靠”怕“来驱动员工干活，在将来肯定是越来越困难的，特别是创造性的工作。希望大家衡量一个管理者能力的高低，最重要的指标就是看他能不能培养出来一支什么样的队伍：负责任，自我进化，自我学习。

谈谈孔子领导力

类似上章节提到的，单靠怕来驱动员工是比较低级的管理方式，更加不用说是领导了。只有一个人具备超强的尊敬和信任时，你才能成为一个真正的领导者。中国古代的圣人孔子，他是一个好的管理者，但不是一个好的领导者，为什么？因为孔子不能教普通人，他只能通过一些手段来选择悟性高的人作为自己的弟子。他门徒3000余人，其中被认可的只有72人，72人中只有寥寥几个是出名有一番作为的。

孔子的教育方式就很像我们现代的老师，只关心成绩更好的人。成绩不好的学生，只要上课不影响到其它人就好了。所以我们的教育其实不是在教人，而是在选人，选聪明人。

领导者

领导者的角色定位：领导的本质是通过营造氛围(精神控制)来提升绩效的人（毛主席领导者，周总理管理者；李云龙领导者，赵刚管理者）

当建立了信任和尊敬，成为好的领导者后，你需要的管理工具和模型也越来越少

这里想到了个人营造氛围的手段：制订独有的《工程师守则》，为每个人定制自己的守则签名，为每个人定制名片，统一大家的花名为词牌名。曾经有不少小伙伴都很期待拥有一份属于自己的《工程师守则》，他们在没有获得专属守则时已经了解了守则的内容，并且努力以守则的准则来要求自己。

下面是一位小伙伴的守则某页的示例：

两句诗是个人创作的藏头诗，藏的头其实就是他们的真实名字，下方是他们人个人的花名(我们团队统一使用了词牌名，因为我们的宗旨是：编程不仅仅是技术，也是一门艺术，做一个文艺的程序猿。

修炼管理和领导力

• 防止知识的诅咒：对一个事物越熟悉可能就越难说清楚（啤酒广告和敲击i音乐让对方猜的实验）
• 减少隐私象限：可以说的部分要和员工同事讲清楚，否则肯定存在很多误解（不清楚含义的请参考下面乔哈里视窗章节）
• 提防盲点象限：袁世凯当皇帝例子，单独给他印报纸
• 学会自我揭示扩大公开象限：会演讲，会写文章，让别人更加了解你
• 学会营造氛围：要想李云龙打仗冲在最前面一样，再比如：春节排班的时候，你们先挑时间，剩下的我来做
• 不要做破坏氛围的事：整天抱怨，负能量爆棚；说话不算话，喜欢挑毛病
• 学会倾听：尽量提开放式问题，反应情感的时候采用：我知道你.....(心烦、生气、沮丧....)句式，反应事实的时候采用总结或重述方式
• 学会积极反馈：对员工的工作成果无论好坏都要给予积极的反馈，才不至于员工无所是从，不知道自己做的对还是不对

领导力修炼工具模型

执行、管理、领导模型

下图是一个对不同层级员工采取不同管理和领导方式的建议：

上图是对如何打造文化，打造体系，打造团队的指导方针表示：对于初级员工，我们应该少领导，多让他们去做执行层面的事；对于中级员工，我们应该在领导、管理、执行上达到适当的平衡；对于高级员工，我们应该少让他们做只是执行层面的事，而是采用更多领导的方式去指导他们工作（给他们创造环境和赋能）

乔哈里视窗

• 公开象限：自己知道别人知道；公开象限越大影响力越大，但是对个人生活会有影响
• 隐私象限：自己知道别人不知道；分为三层：1 忘记说（知识诅咒，敲音乐、啤酒广告）；2 不好意思说(暗恋)； 3 DDS，又深又暗秘密，不能说
• 盲点象限：自己不知道别人知道（演讲时候自己是怎么样子的）
• 潜能象限：自己不知道比人不知道（潜能象限，努力尝试没有尝试过的事情），四个象限中最大的

之前提过领导力的关键在于获得尊敬和信任，而尊敬和信任的根本来源就在于：扩大公开象限，可以通过两种方式来实现：

• 自我揭示：缩小隐私象限 （演讲，写文章）
• 恳请反馈：缩小盲点象限 （找人谈话）

请时刻牢记：尊敬和信任是领导力的核心，而不是权力，推荐大家看的视频：《没手没脚没烦恼》，《人为什么活着？》，《母亲的勇气》，《我叫王德顺》

共勉警句

• 德鲁克说管理是最大程度激发他人善意，所以真正的领导是最大程度激发他人的潜力
• 有权力的人会有一个幻觉：自己比别人聪明一点
• 人是有自己目的的而不是工具
• 我们每天蝇营狗苟，可能是考虑的时间长度太小，当你把时间拉长到10年，你会思维和观点就会发生很大改变
• 衡量你自己领导力：你有没有让你员工变得越来越厉害？变厉害的关键在于赋能
• 一个人无论出于什么境地，都有选择的权利
• 领导力是一个反人性的东西，你必须得能够变得善于发现他人的优点，并且表扬他，才能够营造出一个良好的氛围

小结

我们每个人身上都有三种角色：领导者、管理者、执行者。该怎么分配？

• 初级管理者：少废话，把执行做到位；没人做自己也要做，靠谱是最重要的素质
• 高级管理者：最重要的是思考氛围，让团队有战斗力
• 公司最累的是中层：执行、管理、领导三者缺一不可

构建游戏化组织，让工作变得有趣

伴随互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要理由，而是要让工作变得有趣。

用游戏的结构来组织各种流程才能发挥出员工和组织的最大效能，这也是我个人一直相信的工作和学习在未来将越来越趋于游戏化。关于这点可以在我个人另外一篇博文《游戏化实战》中做更加详细的了解。

下面我们谈谈游戏化所要具备几个特点

1 宏大的目标

• 超级玛丽目标：救公主；王者荣耀目标：保护自己水晶塔摧毁别人水晶塔
• 如果没有目标，员工就只能要钱比待遇
• 马斯洛需求层次理论解读：如果满足了上层，员工可能就会忽略下层

2 清晰的规则

• 所有游戏都要有清晰的规则
• 构建海星模式的组织架构：一变二，二变四.... (塔利班是最成功的海星模式)
• 依靠规则和流程来管理企业组织

3 即时反馈

• 所有游戏都要要有及时的反馈
• 韩国泡菜游戏为什么还有很多人玩？(传奇) 没砍死一个怪至少有经验值的反馈，偶尔还有装备、金钱、物品的反馈来构建不确定性，我以前也有不少熬夜刷怪的经历（暴露年龄了）
• 很多创业者很焦虑，喜欢做负面反馈，但这只会让士气越来越低落，要学会正面反馈
• 塑造一个人行为最有效的方法是在他做对事的时候
• 当一个人做错事的时候，正是你和他拉近距离的最好机会

4 自愿参与

• 所有的游戏都是自愿参与的，那怎么才能让员工自愿来上班？
• 领英公司招聘(《l联盟》)案例，互相达成共识(你打算干几年？离开时你希望成为什么样的人？)
• 一个公司绝对不是一个家(联想当年离职信负面影响，不清楚的人可以搜索关键词：联想 公司不是家)
• 公司应该是个球队，当员工成为联盟中一员，并且要不断激发他体内善的能量，只有这样，他才能够焕发出足够的动力去加班去工作
• 彼得-德鲁克层说过管理就是最大限度激发他人的善意

游戏化实战的个人案例

一次研发规范化培训

这次培训的标题内容如下：

其实它们刚好和上一章节介绍的游戏化四个特征是一一对应的：

• 明确的目标：对应OKR指南，为每个员工定义月度或季度的OKR指标，OKR的O就包含了目标，KR是关键路径或手段
• 清晰的规则：对应培训、协作、绩效指南，为绩效评定定义了明确的规则，有客观标准
• 及时反馈：对应考试系统指南，通过考试系统检测大家的业务和技术能力，定期指导大家的成长与不足
• 自愿参与：对应Player指南，强调博弈论的首要精神：做个player，所有员工都是能独立自主参与博弈的人，不是partcipant被邀请参加的人

赋能游戏

这是一个公司内部进行的的赋能实验系列游戏，每个游戏都包含了一个明确的主题：说出那个天才的名字、强化责任和压力、减少发言筹码、大胆说出你犯的错误等等。

这里拿说出那个天才的名字为例，该游戏的目的是：评定团队中每一个人天赋，通过新颖的方式更加充分的运用他们的才华，让每个人都了解他们各自的天赋。

该游戏基于的基础就是三大基石中的：每个人潜力无限，都各有所长；游戏的过程就是给同事贴标签的过程，主要通过三个步骤：1 鉴别；2 贴标签；3 利用标签上的能力给团队创造价值；
第一步：在做能力鉴别的时候，通常可以问以下一些问题：

• 他哪些事情做的最好？
• 他在哪些事情上比别人做的好？
• 他很容易完成什么任务，且又快又好
• 他会自愿去做哪些事情？

第二步：给同事贴标签：给他的天赋起一个简短的名字，能够恰如其分的描述其天赋，以下是一些我当时网游戏时给出的参考：

第三步：找出运用和放大其天赋的职位和任务，不要局限与传统的岗位
比如下面是内部某个同事的天赋标签，以及他对他天赋加强的活动任务

通过发掘员工的天赋，能够提高他们的积极性和创造力，在工作当中时常会收到意外的惊喜

一个内部绩效成长平台

把部门绩效和成长体系，内化成一个打怪升级的游戏系统，绩效平台的设计采用了游戏化方式进行，可以看下平台的功能架构：

其中Player模块也是强调了大家自动参与的博弈精神，再比如：纵横江湖模快里展示的有大家平时工作成就和绩效情况；部门内部的一些技术债和攻坚任务以榜单的形式发布，可以促使大家共用参与和竞争；其他的模块也将工作中的一些指标和任务都转化成了游戏名词进行互动。篇幅有限，这里就简单举个Player信息展示和各岗位晋升的设计

首先我们把各个岗位都用游戏化的职业做了映射关系，比如：后端开发人员被映射为战士系，每个级别的工程师对应了每个段位和职业系的职业称号，战士系的详情如下：

每个岗位升级都有不同的经验值，通过工作年限、绩效、年终评定、OKR等获得经验来提升自己，当到达符合的经验时就可以专职，成为高一阶的工程师。
当然专职还具有响应的任务，也就是答辩或考核过程。

下面是某位后端高级工程师的基本信息图展示：

• 不同的职业段位，展示的卡通人物形象也不一样，越高级显示的卡通人物角色装备也就越好，
• 每个职业段位还配有不同的职业勋章和职业名称，星星个数代表当前段位的等级，一般有3级，类似某些厂T1-1的含义
• 每个人都有一个代表综合能力的雷达图，雷达图的包含了五大能力，每个能力数值也包含了不同的项，比如【专业技术能力】一项其实是由多个维度组成的

游戏化是很有意思，但是大家要知道，游戏化本身不是目的，不要为了游戏化而游戏化。游戏化其实是一种以人为本的设计理念。利用游戏的核心驱动力，挖掘出人的内在驱动力，激励人们的行为，创建团队共同的使命，带给员工使命感和成就感，利用好社交、损失规避、稀缺、好奇心等机制充分发挥员工创造力才是游戏化之本。

最后成为哪种人，是你自己的选择

世界上总共有三种人：

• 犯人：自己把自己变为犯人（参加培训却不听，浪费自己时间），受别人操控
• 过客：天地者者，万物之逆旅；光阴者，百代之过客（打酱油的），心态是好，但对不起光阴
• 发现者：主动发现价值所在

成为哪种人取决于谁？讲的人还是听的人？如是取决于别人，那他自己就是天生的犯人（比如领导不公平你就捣乱，混日子）

建议大家必须要读一些你平时不太读，读不懂的书（跳出自己舒适区）
一个老师的课讲的好不好，其实从某种角度上来说取决于听课人的水平，有时候听不懂课可能值得反省的是我们自己

弄清楚什么叫积极？主动？负责任？积极是你知道自己有选择权；不积极的人从刺激到反应，积极的人从刺激到选择再到反应

我们每个人都生活在两个圈，外圈为关注，内圈为影响，积极的人应该把注意放在内部影响圈，关注圈和影响圈边界自古是个难题，我们需要谨记的是：它们的本质区别在于做和不做

有人说如果创业越来越累，那肯定是方向错了，创业应该是越来越轻松才对，我不知道这句话对不对，但是我觉得创业越来越轻松不知道，但至少应该让创业变得越来越有意思才是。

最后希望每个被领导的人都能够遇到一个好的领导者，每个领导者都能够用清楚明白领导力的本质并实践之；如果前半句话你无法实现，那么希望你让后半句话能够实现