菡萏如佳人干系人识别与分析
干系人识别
对于任何产品、项目而言，都会涉及各种干系人，他们有着不同的诉求、关注点，甚至存在着各种冲突。
所以在需求分析过程中，识别出关键的干系人就变得十分重要。
下面是干系人识别的任务指引图：
干系人识别主要包含：识别关键干系人和根据风险识别其它关键干系人两个步骤
识别关键关系人
这个步骤是根据相关度和影响度两个关键因子来进行识别的
执行该步骤时，首先要收集客户的组织架构，然后再根据目标、愿景判断。
- 步骤1：根据组织架构，识别部门
- 步骤2：如果部门都在同一个地点办公，部门的负责人就是关键干系人
- 步骤3：如果部门是分支机构，分支机构负责人也是关键干系人
- 步骤4：了解资深的副职负责人，基于其影响力，通常也要列为关键干系人
识别其它关键干系人
这个步骤是根据风险的角度来进行补充关键干系人，一般会遇到以下几个场景：
- 众多基层受影响
一般不建议把基层用户列为关键干系人，特别是toB的产品，基层用户通常可以被看做是企业的生产资料。但是如果存在基层因系统受到负面影响，那么基层用户此时应该标识为关键干系人。
注意：不是识别越多的关键干系人就越好
针对这类问题，有个通常采用的对策，通过提前管理预期：上线前降低预期，再创造系统上线后部分超预期。 -
一票否决的担忧
项目中存在一些业务专家（财务、审计、法规、行业监督）和资深业务骨干，他们有着不小的影响力，具备“一票否绝权”的关键干系人，我们必须分析他的关键需求，然后提出针对性的、双赢的解决方案。
针对这类问题，通常应该放低姿态虚心请教，对于短时间内无法信息化的可以通过先形成教程学习，然后逐步固化到系统里去的做法。 -
实现存在高风险
在项目管理中，干系人包括了开发团队、维护团队等。在典型情况下，他们并不属于关键干系人。
当然也存在例外的情况，当技术实现、实施过程存在困难或风险的时，他们也将成为关键干系人。
如果系统的生命周期很长，上线之后升级、维护、适应性修改、运营改造十分重要，他们也将成为关键干系人。
任务产物
干系人列表模板
干系人分析
下面是干系人分析的任务指引图：
选择干系人代表
当存在多位关键干系人时，实际情况中，我们很难一一去调研，所以首先需要优选代表，然后明确其基本信息
选择代表时，关键是两点：
- 1 代表性：尽可能覆盖各种差异(专业背景、职业经历、个人价值观、组织地位、各种经验)
- 2 典型性：能够代表较大比例的同类干系人
确定优选代表的基本信息，通常要了解三个方面的信息：
- 职业角色：组织中的位置，核心的工作职责；
- 个人特点：专业背景、职业经历，了解他个人管理偏好、思考逻辑；
- 联络信息：主要包括联络方式、工作时间、沟通方式偏好，以便知道什么时间、什么形式的沟通是最合适的；
分析干系人需求
访谈干系人之前，应该根据分而治之提问法，先制订出访谈提纲(内容树)，通常包含三个角度：
- 1 基于KPI分解：KPI通常直接体现了管理者的核心关注点，事先收集、归类，然后逐一切入，发现潜在关注点和阻力点
- 2 基于工作主题分解：管理者通常会涉及多个不同的工作主题，事先梳理好以便于访谈时分而治之
- 3 基于工作阶段分解：针对单一的工作主题，可以对工作阶段进行分解，比如销售工作分为售前、售中、售后
在干系人关注点分析时，不仅要考虑他们希望系统解决什么问题、提供什么业务支持外，还要考虑他们希望避免出现什么样的负面影响
在描述分析结果时，要包含两部分：1 干系人关注点/助力点（why）；2 相应的功能需求（how）
注意：在写why部分要从业务角度写，以结果态写，必须体现出价值。
干系人关注点整理
在分析出干系人的关注点之后，还需要识别各个干系人之间是否存在冲突，要对冲突提出解决方案
任务产物
干系人档案模板
