菡萏如佳人4 目标与愿景分析
项目目标也可以称为愿景，是组织应用类软件系统项目、产品的灵魂，是对于出资人（或发起人、属主）而言价值的体现。但在很多需求实践中，目标、愿景描述常常是空洞无物、混沌不清的，写出一些放之四海皆准的定性描述，失去了指向性。
下面是目标原型分析的任务执行指引图：
关键知识点
要执行好目标分析任务，首先需要深入理解三个关键知识点，即需求=预期–现状；目标就是问题和机会；目标的三种描述方式。
需求=预期 - 现状
- 需求实际上就是用户的预期和现状之间的差距(单独待爸妈出去高档场所吃饭，他们会抱怨贵，带上他们的好友，效果就不一样了)
- 预期高于现状：用户通常会比较积极配合需求调研，只要调研方法得当，就能够很好识别出目标
- 预期等于现状：用户通常表现的不积极，基本上很难通过直接的调研来获取需求
- 预期低于现状：用户可能会抗拒变化，对需求的调研表现出消极的态度
当遇到后两种情况时，就需要我们通过对现状的深入了解，提出用户可能为之心动的“新预期”，从而让他进入“预期高于现状”的状态
目标就是问题和机会
- 机会场景：如果客户对现状满意，需要我们提出新预期来让他产生需求(电纸书携带方便的特点)
- 寻找机会场景的关键在于从用户角度思考
- 客户如果意识到问题，通常可以通过访谈获得
- 不管是
问题场景还是机会场景，目标分析主要针对的是项目发起人、出资人、项目属主
简单来说，目标分析之前需要寻找到项目发起人、出资人、项目属主（有时是同一个人扮演多个角色）心中预期和现状的差距；或者是有意识的问题，或者是无意识的机会。
目标的三种描述方式
- 定性描述：从总体属性、趋势、宏观的角度来描述，无法有效地界定系统的范围
“全面提升客户服务质量”、“全面提高沟通效率”
- 定量描述：从微观的角度来说，会使用具体的、精确的数据描述(通过SMART原则)
通过系统的业务受理时限自动提醒等功能（Attainable），在系统正式投入使用后的3个月内（Time-based），将客户因业务办理超时而引发的投诉（Specific）从每月100笔以上降低到5笔以内（Measurable），从而提升客户服务质量（Relevant）
- 场景化描述：用故事场景来描述用户的期望
“大幅减少甚至避免客户因业务办理超时而引发的投诉，以提升客户服务质量
定性描述通常是空洞无物、无法验证的，因此应该避免采用。
定量描述最精确，易于验证，只要有可能都应该做到这种程度，但有时会难以达到。而这时可以采用折中的方案，即场景化描述，它真实、易于理解、可以验证，同时感染力强，是一种值得推广的做法。
任务执行要点
目标分析这一关键任务，可以分为四个步骤：
- 访谈问题：通过对关系人的访谈，识别预期与现状的差距。
- 研讨机会：通过与领域专家、技术专家、用户代表的交流，寻找潜在机会。
- 定义问题/机会：描述问题、机会，以及它影响谁、产生什么结果。
- 分析问题并确定解决方案：深入分析问题，然后确定策略级的解决方案。
访谈问题
分为外因触发和内部提出两大类型。
外因触发还需要根据不同触因来确定访谈策略：
- 触因：参考观察；策略：分享收获；这种场景通常发生在企业老板外出参观回来后的萌生的想法，此时提出的目标一般比较空洞，可以使用请教分享收获的方式进行需求分析。还原用户观察的内容，使一些问题场景化，以便Get到他们目标。
-
触因：竞争对手；策略：竞品分析；这种场景通常发生在需求方意识到信息化的重要性，但是目标毫无头绪的情况下，通常会直接提出：我要做个XXX系统。此时应该了解其行业竞争对手，完成竞品分析，然后结合现状提炼出系统升级、建设需求。这种方式对需求分析人员技能要求比较高，需要从宏观视角进行总结和抽象。
-
触因：热点与新技术趋势；策略：分享理解；这种场景一般出现在企业老板要求利用热点/新技术提升企业管理和效率；因为对新技术的价值用途理解参差不齐，容易带来一些似是而非的需求，所以还是要项目发起人分享他对新技术的看法和理解，我们才能真正理解真实意图，从而挖掘到后面的真实需求。
内部提出的项目和需求，通常发起人会有相对成熟的思考，基本已经认识到预期和现状的差距，可以采用有效访谈来识别问题场景。
在访谈的时候，我们要根据系统的不同，按照职能、产品服务、工作主题进行分解来有效引导用户梳理自己的需求。
研讨机会
当用户的预期等于现状，甚至低于现状时，我们就要发现机会场景，提升用户的预期。
发现新的机会场景可以通过三个方面来进行：
- 新业务：协同领域专家，一起发现潜在的新业务，提出相应的机会场景，通常做法有追标杆、赛同行、借他业。
- 新技术：通过对新技术挖掘机会场景，将技术发展路线、应用趋势与客户业务问题、痛点结合起来。
- 新人群：每一代人有每一代人的特点和价值观，产品应该适应这个潮流，所以从新人群特点挖掘机会场景。
定义问题/机会
定义问题和机会的时候，我们要学会先讲故事，再讲数字。
成功描述一个问题关键在于几个要点的把握：业务态、客观性、匹配性。
业务态表示从业务的角度阐述问题机会，而不是从系统的角度，关注高管八字真言：问题、机会、成本、效益。
系统角度阐述例子：原有的系统经常会出现数据不一致，给管理者带来一些麻烦
业务角度阐述例子：当前各种借助系统生成的的业务报表，存在统计口径不易，业务相关数据不一致的现象。
客观性表示在描述问题时要保持客观，不要加入自己主观的判断：我觉得....用户肯定......，要讲事实而不是感受
匹配性表示项目目标和愿景要和管理者的关注视角相匹配。
描述完问题后，就要进行影响分析，需要把握三个要点：指代清晰，具体到人；视角匹配，影响明确；推理合理，层次清晰。
分析问题并确定解决方案
要知道，一切知道为什么的人，都自然知道怎么干。我们才是解决方案专家，客户只是问题专家。
分析问题最常用的典型方法：
- 鱼骨图法：认为问题是由一系列子问题构成时。
- 问题现状树法：认为问题是由一系列因果关系产生时。
- 系统思考法：认为问题不仅由一系列因果关系产生，且包括促进因和阻碍因两种时。
深入分析完问题后，就应该提出有效的解决方案，一般用户也会提出些解决方案，但通常未必是最优的。
描述解决方案时一定要强调具体的策略。
比如：建设一套物资管理系统，对物资进行有效的控制与管理这种描述，实际没有传达任何的有效信息。
应该修改为：建设一套物资管理系统，以安全库存机制为主，并辅以实施物资使用情况监控、预警等机制，有效不免物资脱节。
要注意，不要直接把功能层面东西加进去，比如加入库存管理、采购管理等等模块这种。
最后需要用精炼的语言来概括目标，最好是一句话目标。
提炼的要点在于业务态(线下实际业务)、价值态(收益)，以措施+效果的结构描述。比如：基于安全库避免物资脱节，为门店扩张奠定后勤基础。
最后我想说目标分析是整个需求分析工作的灵魂和方向，一定要给予足够的重视。
任务输出物
问题卡片模板
